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Tre strategie per le Neobank

Gabor David Friedenthal
Gabor David Friedenthal

Cinque anni dopo la prima ondata di Neobank, come questi nuovi player possano sviluppare un modello di business redditizio e sostenibile rimane una domanda in gran parte senza risposta.

Mentre le valutazioni delle società continuano a crescere e, solo in Europa, oltre 50 milioni di clienti dichiarano di aver aperto un conto in una Neobank, in realtà solo una piccola percentuale di Neobank ha raggiunto almeno il punto di break-even.

Nel tentativo di monetizzare le relazioni con i clienti, le Neobank hanno imparato una prima lezione: nella maggior parte dei casi le commissioni sulle transazioni, le commissioni di sottoscrizione del conto premium e le commissioni bancarie derivanti dall’intermediazione di servizi di terze parti non sono sufficienti a generare profitti o a sfiorare il pareggio operativo.

La nostra aspettativa è anzi la seguente: le Neobank dovranno offrire prodotti aggiuntivi per arrivare alla profittabilità. Prevediamo quindi almeno tre strategie possibili per il futuro delle Neobank:

  • Diventare un prestatore di credito digitale– un “Digital Lender”
  • Crescere al di fuori dei Servizi Finanziari – la strategia della “Super-App”
  • Catturare l’opportunità dei mass-affluent – “da Neobank a Neobroker”

OPZIONE A: DIVENTARE UN “DIGITAL LENDER”

Finora, il credito ha svolto solo un ruolo minore nell’evoluzione delle Neobank, il che può sorprendere conoscendo l’importanza del credito per la redditività dell’intero settore bancario. Nel corso della nostra analisi emerge che al 2019 meno del 50% delle Neobank offriva prestiti ai propri clienti direttamente o tramite un partner bancario, con una maggior propensione in regioni quali Asia e Stati Uniti, dove il prestito è una caratteristica più comune delle Neobank. Le ragioni alla base di questa propensione al credito relativamente bassa sono diverse e da ricercarsi spesso nella mancanza di una licenza bancaria estesa – molte Neobanks sono in realtà istituti di pagamento – e nella carenza di capitale proprio.

Allo stesso tempo, è da notare che il potenziale di disruption può a prima vista sembrare minore nel segmento dei prestiti digitali rispetto all’offerta di conti correnti smart o servizi di pagamento.

Tuttavia, l’entrata in tale segmento rappresenterà per la maggior parte delle Neobank l’unica alternativa di sviluppo possibile per due motivi: rimane infatti la via più naturale per raggiungere la profittabilità, e inoltre il credito rappresenta un prodotto critico dal punto di vista del cliente. Inoltre, le banche digitali detengono la chiave per un’offerta di prestiti digitali di successo nella loro capacità di generare e analizzare rapidamente i dati dei clienti a partire dal conto o dalle attività di pagamento – riuscendo ad ottenere un universo di informazioni decisionali ancora più ampio rispetto a quello utilizzato dalle controparti bancarie tradizionali.

Sulla base del nostro lavoro, consideriamo un mix di quattro competenze cruciali per avere successo nel segmento dei prestiti da parte delle Neobank:

  • Competenze di progettazione del prodotto, sviluppo di customer journey attraenti, prodotti a prezzi appropriati e trasparenti.
  • Motori decisionali di credito automatizzati, che vengono rapidamente aggiornati con i dati interni sulle perdite, che sfruttano le informazioni sui pagamenti e i dati di accesso al conto e forniscono la base per far crescere il lending book mantenendo il presidio sul rischio della banca.
  • Processi di recupero adattati alla natura digitale del business e abbastanza predittivi da garantire focus su quei casi che richiedono un’attenzione immediata.
  • Un framework adeguato di governance del rischio che fornisca regole chiare e trasparenti per una crescita equilibrata e un framework per la gestione dei passivi di bilancio che garantisca che, quando i prestiti sono possibili e commercialmente attraenti, le fonti finanziarie ne consentano la concessione immediata.

Le Neobank, data la loro natura disruptive, sono maestre in termini di design del prodotto o almeno dovrebbero esserlo. Ci si attende dunque una maggiore innovazione, allontanandoci verosimilmente dalle classiche categorie di prestiti come carte revolving, scoperti o prestiti rateali.

Le Neobank hanno tuttavia sviluppato finora poca o nessuna esperienza nelle aree del credit risk management. Se le recenti notizie sul rapido aumento delle sofferenze di alcune Neobank risultano in qualche modo verosimili, è probabile che la corsa alle offerte di prestiti di successo richiederà forti iniezioni di competenze di gestione del rischio, in quanto anche il miglior design di prodotto risulterà irrilevante se le decisioni di credito o la gestione dei recuperi saranno inadeguati a tenere sotto controllo i possibili costi connessi al rischio creditizio.

OPZIONE B: LA STRATEGIA DELLA “SUPER APP”

Non è un segreto che prima ancora del COVID-19 l’economia dell’intero settore bancario e del Retail Banking, in particolare, si trovasse sotto pressione. In una recente analisi di Exton sul futuro del Retail Banking, abbiamo evidenziato che i ricavi totali di mercato per il Retail Banking in paesi come la Francia o la Germania sono già scesi di oltre il 5% dai livelli rilevati qualche anno fa. Con i tassi d’interesse che rimangono ai minimi storici e la crescente concorrenza delle banche digitali, le prospettive si rivelano oltremodo impegnative. Non c’è da stupirsi quindi che le banche abbiano messo gli occhi su opportunità di mercato adiacenti, nel tentativo di aumentare le dimensioni complessive dei ricavi potenziali. La realtà, tuttavia, è che questi sforzi sono in una fase nascente e le banche generano ancora la stragrande maggioranza o tutto il loro reddito da prodotti bancari o assicurativi. Esempi emergenti di espansione in aree di servizi non finanziari sono interessanti, ma rari: si può citare il lancio di Dealwise da parte di ING o i marketplace di DBS, che includono automobili e offerte di viaggio.

Al contrario, il settore bancario ha visto crescere la concorrenza da parte di player non bancari. I Tech giant come Amazon, Google o Apple si stanno gradualmente muovendo più concretamente nel mondo dei servizi finanziari. Le società di telecomunicazioni, nonostante alcuni tentativi meno riusciti in passato, continuano a testare modelli di collaborazione o a creare le proprie offerte finanziarie e i retailer stanno diventando sempre più attivi nei sistemi di pagamento e servizi correlati al finanziamento dei consumi. Tutto ciò sta creando uno spazio bancario retail e PMI sempre più affollato, nel quale le Neobank puntano a guadagnare terreno.

C’è anche una buona notizia per le Neobank: essendo startup digitali, il loro DNA è presumibilmente adatto a esplorare nuove opportunità digitali al di fuori del mondo strettamente bancario. Così facendo, dovrebbero verosimilmente essere molto più veloci dei peer tradizionali che spesso non hanno le persone, la mentalità o semplicemente il desiderio di crescere in mercati adiacenti.

Per i più ambiziosi, la strategia “Super-App” sembra poter quindi fornire il maggiore potenziale di crescita. La strategia consisterebbe nello sviluppare un’unica App che propone offerta mobile di prodotti e servizi provenienti da settori diversi, combinando soluzioni sviluppate in-house e da terze parti. La strategia è già piuttosto comune in paesi come la Cina, dove WeChat e Ant sono molto popolari, ma anche banche come Tinkoff in Russia o Emirates NBD in Medioriente hanno lanciato esempi di grande interesse.

Queste offerte rappresentano dei modelli per le Neobank internazionali e ci aspettiamo quindi che un numero crescente di loro smetterà di concentrare i propri sforzi nella competizione con i peers, per la ricerca della soluzione di pagamento o credito più “smart”, al fine di rivolgersi verso le opportunità al di fuori del mondo dei servizi finanziari.

OPZIONE C: DA NEOBANK A NEOBROKER

Il terzo scenario possibile per le Neobank nella corsa alla profittabilità è da ricercarsi indietro nel tempo. Quando le banche dirette sono state lanciate a inizio secolo, – allora ancora focalizzate sul desktop banking – una delle attività di nicchia più redditizie era l’offerta di conti di intermediazione online, una proposta ai clienti di un modo più economico e più semplice per gestire azioni o fondi. Molti di questi broker esistono ancora e il principio economico di fondo di ottenere una commissione su ogni scambio mantenendo al minimo i costi è ancora intatto, nonostante l’aumento della pressione sui margini del settore.

Quel modello di business focalizzato sul trading sta attualmente vivendo una rinascita: sono emersi nuovi player focalizzati sull’intermediazione mobile, i cosiddetti Neobrokers. Il concetto si fonda sul trade senza commissioni da parte dei clienti retail, uno schema introdotto da Robin Hood negli Stati Uniti e copiato da più start-up che ora mostrano tassi di crescita elevati, tra cui ad esempio Trade Republic in Germania. Essendo così vicino al modello tradizionale delle Neobanking, le sinergie tra entrambi i business sono sorprendenti. In particolare, il vantaggio di gruppi di clienti di grandi dimensioni a cui potrebbero essere venduti in cross-selling servizi di brokerage dovrebbe fornire un valido motivo per considerare il lancio, l’acquisizione o la collaborazione con un Neobroker per una Neobank.

Indipendentemente dal percorso che le Neobank prenderanno, rimaniamo convinti che dovranno passare rapidamente dalla crescita alla profittabilità, poiché la pazienza degli investitori non sarà illimitata. Per coloro che dovranno scegliere la strada da seguire, l’invito è quello di rimanere concentrati sulle proprie competenze chiave, sui fattori di business distintivi e continuare a svilupparsi come un’organizzazione integrata e coesa.