Sfida alla banca tradizionale

Giuseppe G. Santorsola
Giuseppe Guglielmo Santorsola

Dopo 43 anni dedicati professionalmente allo studio delle materie dell’economia degli intermediari finanziari, mi trovo nella condizione per riflettere sul futuro della materia e dei soggetti interessati.

Ho iniziato approfondendo la tecnica bancaria, sono passato all’economia della aziende di credito e poi degli intermediari finanziari e mi ritrovo ad analizzare oggi la competizione apportata da soggetti esterni, potenti utilizzatori del fondamentale fattore costituito dall’utilizzo delle informazioni. E cioè le aziende convenzionalmente denominate GAFA (Google, Amazon, Facebook e Apple) la cui capitalizzazione è ormai un moltiplicatore robusto di quella delle singole istituzioni bancarie (in alcuni casi fino a 10 volte).

Gli scenari competitivi possono essere tre:

  • le banche potrebbero abbracciare il trend digitale collaborando con le FinTech. Tale scenario è considerato uno dei più favorevoli e sembra stia accadendo in questo momento con accordi dei GAFA con più banche nello stesso tempo;
  • le FinTech potrebbero disgregare la catena del valore delle banche le quali, quindi, perderebbero revenues, quote di mercato e il contatto diretto con i clienti. Il risultato potrebbe essere un mercato più frammentato in cui alcuni soggetti operano al di fuori dei confini di regolamentazione e vigilanza, fino a nuove determinazioni legislative a livello globale e nazionale.
  • le banche potrebbero essere messe in difficoltà, ma allo stesso tempo, anche le FinTech potrebbero essere fagocitate da grandi aziende di tecnologia, come i GAFA o Alibaba. Il mercato diventerebbe più concentrato, meno competitivo e meno diversificato.

Oltre ai GAFA, il Fintech B2B, il Fintech B2C, si individuano nuove banche originate in modo separato da quelle già esistenti, con strategie digital oriented, venditori di tecnologia, quali istituzioni comunque soggette a regolamentazione, che accettano e promuovono la sfida. 

I GAFA hanno aggredito in primo luogo i servizi di pagamento, poi l’attività di lending iniziando con le PMI ed i privati, infine generando Hub come punti di accesso e di relazione con il cliente per offrire servizi taylored o customizzati per gestire i dati disponibili dei potenziali utilizzatori. Un front-office potente in attesa di progettare od acquisire sistemi di back-office e di essere costrette a gestire funzioni di middle-office che condizionano al momento solo le banche soggette a vigilanza.

Il percorso strategico inizia con i Mobile payments, i pagamenti online, peer-to-peer e poi tutti i sistemi di pagamento sostitutivi dell’utilizzo operativo delle monete e delle banconote; successivamente l’attenzione si sposta sugli Hub per punti di accesso per eMoney, App Stores e interfaccia per Voice Banking, ove i sistemi bancari sono comunque già presenti.

I GAFA e Fin-Assur Tech portano i servizi delle banche alla clientela, coprendo quanto non ben utilizzato dalle banche: entrano nel settore bancario a modo loro e non diventano banche per non dover sottoporsi alla iper-regolamentazione, trattenendo invece la parte più consistente della value chain.

Bisogna diffondere però la cultura digitale oltre le generazioni più giovani attraverso politiche di customer engagement, superando la semplice customer satisfaction verso una diversa CRM. Questa è la sfida più complessa perché coinvolge utenti finali non adeguatamente predisposti.

Per ottenere questo, tutti i competitors investono in architetture più friendly e auto-formative, puntando alla semplificazione dei processi di back-office; in prospettiva intendono semplificare l’accesso ai processi per il mass market più distante e meno curato dalle banche tradizionali. Queste possono reagire tramite accordi sfruttando le informazioni disponibili e l’esperienza specifica nei servizi bancari. In tal modo si recupera lo svantaggio nelle aree del finanziamento delle newco e nell’utilizzo delle potenzialità delle blockchain. Più complesso è recuperare lo svantaggio informativo nel terreno delle conoscenze sui comportamenti a monte del momento finanziario.

Dal punto di vista delle banche tradizionali, bisogna riconoscere la debolezza attuale nel collaborare con gli specialisti dei nuovi modelli, che non possono al momento operare direttamente nell’attività bancaria, prima che ne siano in grado nel prossimo futuro, disponendo peraltro dei capitali finanziari per corrispondere alle richieste adeguatezze patrimoniali.

È possibile anche valutare uno scenario triangolare nel quale sono possibili alleanze fra banche e Fintech per competere con i GAFA, mentre questi ultimi possono sfruttare i social media e le piattaforme digitali.

Gli utenti giocheranno il ruolo decisivo potendo scegliere la catena innovativa oppure restando “fedeli” a quella tradizionale opportunamente modificata con le nuove alleanze. Le generazioni più giovani delle persone e delle imprese (start-up) sono certamente più sensibili, mentre le persone più mature e le imprese storiche e, soprattutto indebitate con le banche, hanno propensione e necessità di mantenere i rapporti. 

Ne derivano, nel breve periodo, costi organizzativi e di struttura maggiori perché bisogna essere efficienti in entrambi i segmenti, mentre le aziende finanziarie innovative non hanno costi e investimenti pregressi e puntano a crescere con minori oneri negli anni e attraverso la naturale sostituzione della clientela prevalente.

Il processo di sostituzione è peraltro “olistico” perché si diffonde in settori importanti e comunque dipendenti da quello finanziario (salute, telecomunicazioni, vendite al dettaglio, energia ed altre utilities, media ed altri strumenti di relazione ed entertainment, aziende nei settori turistici, viaggi e mobilità in generale). Spostando la distribuzione dei portafogli prestiti verso questi settori si catturano i finanziamenti meno rischiosi, creatori di maggiori flussi di cassa e con EBITDA oggi maggiori.

Un punto di debolezza è certamente la sicurezza nella acquisizione, conservazione, trattamento e gestione dei dati personali, un fattore che gioca ancora a vantaggio dei sistemi finanziari tradizionali. Il middle office cui si accennava in precedenza.

Questo aspetto può rendere complesso lo sviluppo dei nuovi operatori nei segmenti più sofisticati e ricchi del sistema finanziario quali il mercato assicurativo e quello dell’asset e del wealth management, certamente più complessi dell’attività bancaria tradizionale e della gestione delle transazioni e dei servizi di pagamento.

Si individuano quindi le macro-aree di attività futura: 

a) banca tradizionale sempre necessaria, ma probabilmente ancillare alle nuove catene di produzione e distribuzione;

b) assicurazione e previdenza, bisogno crescente di lungo termine verso cui indirizzare la clientela;

c) sistemi e servizi di pagamento, sempre più sostituivi nella prassi rispetto alla moneta tradizionale, ma ad essa legati in termini quantitativi e di controllo del loro sviluppo;

d) asset e wealth management, laddove si combatte la competizione tra sviluppo autonomo dei sistemi fintech e necessità di integrare i canali attuali con le opportunità offerte da tecnologia informatica e sistemi di blockchain.

Quanto ai canali distributivi invece, le tradizionali filiali bancarie ed agenzie assicurative debbono rileggere il proprio ruolo per attenuare il loro declino numerico, di fatturato e di creazione di valore.

Le reti distributive presentano in modo più opportuno e meno oneroso in termini di costi fissi una combinazione di human factor e tecnologia. Molte di esse sono già impegnate in questo processo di coesione, con l’unico importante elemento di debolezza costituito dall’età media elevata dei consulenti finanziari ed il basso tasso di ingresso delle nuove forze.

I canali a distanza debbono affrontare con metodi differenti la sfida futura, ristrutturando gli attuali deboli meccanismi di contatto con la clientela ed investendo in blockchain, fintech e metriche di gestione dei dati, loro valutazione e controllo ex-post delle posizioni acquisite.

Il tutto evidenzia uno scenario liquido e mobile, con tempi rapidissimi del cambiamento, episodi di forte crescita, ma anche di rapida esclusione del mercato, riproponendo lo stesso scenario che si è riscontrato nell’ormai tradizionale settore dell’innovazione tecnologica (hi-fi, telefonia, computer e simili). 

I prezzi dei prodotti e dei servizi saranno il campo della battaglia decisiva, dovendo rispettare le regole tecniche degli scenari competitivi; un’eccessiva competizione azzererebbe non solo i prezzi quanto i margini, ma le aziende meno efficienti si troverebbero in tempi brevi espulse dai mercati.

Il sistema bancario è già oggetto di frequenti M&A ed altri se ne attendono, magari in UE anche a livello transnazionale. Il settore assicurativo appare, come consuetudine, in ritardo in questo processo, mentre costituirebbe una novità – attesa – nel settore degli operatori dell’intermediazione mobiliare.

Infine, dobbiamo prevedere qualche fallimento strategico, naturale alimentatore del fabbisogno di regolamentazione che disegnerà lo scenario futuro. Tratteremo in seguito il ruolo sempre fondamentale del miglior finanziamento del sistema economico e produttivo, attività verso la quale attualmente risorse ed attenzioni sono meno presenti.