Offrire al cliente della banca solo più tecnologia, non basta. Mentre si riduce il numero degli sportelli sul territorio, cresce l’esigenza, soprattutto per le piccole e medie imprese, di avere un punto di riferimento a livello locale, con un interlocutore competente. È questa la strategia di una piccola banca con una lunga tradizione, la Popolare del Lazio, come la spiega in questa intervista il suo direttore generale, Francesco Simone.

La Banca Popolare del Lazio quest’anno compie 120 anni. Quali sono le radici di questa banca del territorio? Quanto ha contato  la vicinanza al cliente e la coesione sociale in una lunga storia di successo come questa?

«Un’impresa, in qualsiasi settore, che per 120 anni opera attivamente sul mercato testimonia innanzitutto il sapersi rinnovare e creare valore. Per una banca che fa della sua mission la vicinanza al territorio a vantaggio della economia locale – anche se abbiamo raggiunto ora dimensioni regionali – significa operare in modo etico, aldilà delle persone, con visione e con l’obiettivo di creare valore per il futuro, per il bene comune. A distanza di 120 anni, con una logica moderna, aperta al mercato e con metodi assolutamente diversi, le parole chiave dell’origine della banca quali territorio, comunità, attenzione alla persona sono rimaste le stesse. A dimostrazioni che le radici sono un elemento essenziale per ognuno di noi, anche per le imprese».

Quali sono le prospettive di sviluppo e la vostra mission strategica per la realtà di oggi, così mutata e mutevole ?

«È opportuno riflettere di più sulla reale convenienza nel rincorrere la tecnologia o le mere risultanze di efficienza che, con la scelta di chiusura progressiva degli sportelli, fanno ridurre la presenza della banca nel territorio e nelle comunità locali. Sebbene le banche abbiano sempre di più target e obiettivi differenti, la clientela già manifesta e manifesterà in modo crescente l’esigenza di avere un punto di riferimento in banca aldilà della multicanalità, che è ormai una commodity. Il cliente è anche disponibile a pagare di più, ma sa che se ha bisogno di qualcosa, ha una persona a cui rivolgersi. Credo che una banca locale, ben organizzata, efficiente e con competenze adeguate potrà cogliere questa opportunità. I cambiamenti legati alla tecnologia, che è un dato di fatto esterno, saranno utilizzati per meglio efficientare la banca, ma la persona competente che serve il cliente sarà essenziale e sempre di più ricercata. La presenza e la vicinanza ai nostri clienti restano sempre la linea guida delle nostre strategie».

Il sostegno alla crescita delle piccole imprese è una caratteristica tipica di una banca popolare. I dati dell’ultimo censimento delle imprese mostrano lo spostamento delle PMI verso forme più complesse, soprattutto per quanto riguarda quelle che esportano. Quali sono le vostre iniziative per la crescita delle piccole imprese? Rilevate anche voi questa evoluzione  verso forme più complesse di impresa?

«La struttura economica italiana, com’è noto, si basa sulle piccole imprese. La pandemia ha accelerato il processo di trasformazione organizzativa e finanziaria delle piccole imprese ed ha dato maggiore consapevolezza sulla necessità di operare in una logica diversa. Anche nel rapporto con le banche, la piccola imprenditoria ha compreso la necessità di avere un approccio nuovo, con particolare attenzione ad un comportamento più “ordinato” nella fase di andamento del rapporto creditizio. La consapevolezza che anche le informazioni contabili possono condizionare le relazioni, una modalità forward looking più strutturata e meno improvvisata o non tracciata, sono elementi che ormai sempre di più stanno entrando nella logica delle piccole imprese e ciò abilita un processo di relazione con la banca adeguato. In buona sostanza, seguire e far crescere le PMI comporta per la banca un atteggiamento sempre più professionale con figure dedicate poco distanti dal profilo tecnico di quelle destinate a seguire un cliente corporate».

Rimanendo su questo argomento, recenti studi mostrano che nei comuni dove c’è una presenza bancaria a livello delle BCC la disuguaglianza fra i redditi è minore. In altre parole, abbiamo una dimostrazione tangibile per i comuni più piccoli degli effetti positivi sulla crescita e sulle diseguaglianze dovuti alla presenza di una banca. Qual è il commento del banchiere al riguardo?

«Indubbiamente la presenza di una banca sul territorio abilita la crescita economica e aumenta anche il reddito pro capite. Chiaramente la strada dell’innovazione, il comportamento della clientela attraverso l’utilizzo degli applicativi on line, che dopo la pandemia ha coinvolto fasce di clientela anche matura, tende a spersonalizzare la relazione, ma è pur vero che per le piccole imprese avere una banca locale – come detto – potrebbe davvero consentire loro un forte passo in avanti attraverso magari la concessione di facilitazioni che una banca di dimensioni maggiori non consentirebbe».

Sviluppo sostenibile e pari opportunità rappresentano impegni importanti assunti dalla vostra banca. Può illustrarci le iniziative più significative in questo senso e quelle attuate per le pari opportunità?

«È stata effettuata una survey agli stakeholders (clienti, collaboratori, fornitori, soci ) al fine di condividere le priorità con cui intervenire. Sulla scorta dei risultati ottenuti, il Gruppo ha delineato un’importante progettualità sui fattori ESG che passa attraverso un forte cambiamento culturale. Il contribuire a migliorare gli aspetti ambientali e sociali, ad esempio, deve essere insito sin dal momento dall’avvio della realizzazione di un nuovo prodotto, servizio o altro ma soprattutto deve consentire un monitoraggio costante dell’efficacia dell’azione svolta. È un progetto che avrà carattere pluriennale, che coinvolge tutte le funzioni della banca e che diventa indispensabile attesa la crescente sensibilità della clientela, i cui comportamenti – specie nelle nuove generazioni – rivestono fondamentale importanza nella scelta o meno di una banca. Anche le logiche gender diventano elementi essenziali».

Questo che riflessi ha all’interno della vostra struttura?

«Il change management riveniente dalla corretta applicazione dei fattori ESG, sta sviluppandosi proprio in una fase che vede un radicale cambiamento del mondo del lavoro. La modalità di lavorare a distanza, l’approccio di condivisione aldilà delle posizioni gerarchiche, se prima di manifestava nelle imprese più grandi oggi impatta su tutti gli ambiti e diventa un elemento essenziale che investe in toto i nostri collaboratori; le nuove generazioni sempre di più accettano o meno di lavorare in una azienda in funzione della sensibilità verso la persona, verso l’ambiente, verso il sociale».

L’innovazione tecnologica e la concorrenza degli intermediari non bancari nel digital lending e nel sistema dei pagamenti sono crescenti. Come affrontate questa sfida? C’è un problema di dimensioni?

«Le tecnologie consentono sempre di più un’analisi del rischio sulla scorta di contenute informazioni. Ciò ha permesso a diversi soggetti non bancari di affacciarsi sul mercato. La clientela ricerca sicuramente un approccio più smart nella concessione di un prestito/mutuo e pertanto non si può prescindere dal fatto che sempre di più il canale del digital lending sarà da tenere in considerazione. Il sistema bancario ha trovato le sue strade che, ancorché differenziate, hanno avuto come risultato una forte accelerazione del livello di servizio offerto sulla distribuzione e vendita dei prodotti retail, anche attraverso la collaborazione con le società  “digital”. La  nuova generazione, abituata ad operare ormai naturalmente su internet, potrebbe sempre di più orientarsi al no banking. Tuttavia, l’attenzione alla compliance, ai rischi operativi, alla reputazione e la forte criticità rappresentata dal cyber risk, potrebbero modificare la tendenza, ma soprattutto selezionare i nuovi competitors. Il nostro Gruppo ovviamente tiene conto degli scenari di cui sopra ed è consapevole che il cliente opererà in una logica multicanale (tutti utilizziamo il canale che ci costa di meno e che ci è più facile), tuttavia riteniamo anche che la presenza di una figura di riferimento faccia la differenza. Perché la soddisfazione del cliente è la ricetta che premia».