Nel turbinio delle molteplici attività svolte nelle filiali bancarie, si gioca una partita decisiva per il futuro dei rapporti banca-dipendenti: quella degli incentivi. Non è solo una questione di premi o bonus, ma di come si costruisce – o si compromette – l’equilibrio tra interessi individuali e obiettivi collettivi.

La ricerca affronta proprio questo nodo, concentrandosi su un settore sempre più strategico, la bancassicurazione, e mettendo in discussione i modelli retributivi oggi dominanti. Il punto di partenza è noto alla teoria economica. Nei rapporti tra datore di lavoro e dipendente esiste un’asimmetria informativa strutturale. Il lavoratore conosce meglio di chiunque altro il proprio impegno reale, mentre l’impresa può osservare solo i risultati.

È il classico problema del rapporto “principale-agente” reso ancora più complesso da incertezza, rischio e comportamenti opportunistici. In questo contesto, gli incentivi dovrebbero servire a colmare la distanza tra ciò che l’azienda desidera e ciò che il dipendente effettivamente fa. Eppure, proprio qui emergono le prime crepe.

I sistemi incentivanti oggi diffusi nel settore bancario appaiono spesso eccessivamente complessi, frammentati in una molteplicità di obiettivi e raramente legati in modo diretto alla produttività individuale. La conseguenza è paradossale: strumenti nati per motivare finiscono per disorientare. Quando il premio dipende da una combinazione opaca di target, soglie e indicatori, il legame tra sforzo e ricompensa si indebolisce e con esso la spinta all’azione.

Il problema si amplifica nel lavoro di squadra, che rappresenta la norma nelle filiali. Qui entrano in gioco dinamiche ben note nella letteratura economica. Parliamo dei fenomeni del “free rider” (il membro del gruppo che beneficia del lavoro altrui senza contribuire in modo proporzionale) e del multitasking (che disperde l’attenzione su troppe attività). In un sistema dove il premio è collettivo e il contributo individuale difficilmente misurabile, l’impegno tende fisiologicamente a ridursi. Più il team è grande e instabile, più questo effetto si accentua. Il risultato è quello di avere “bancari” poco ingaggiati e poco remunerati in base alla reale produttività.

Eppure, i numeri dei bilanci delle banche raccontano un’altra storia. All’interno della redditività degli istituti di credito, il settore della Bancassicurazione appare un business in forte espansione soprattutto nel ramo vita, dove le banche hanno ormai conquistato una posizione dominante. È un settore ad alta redditività, capace di generare commissioni significative e di rappresentare una leva cruciale per i ricavi. Proprio per questo, diventa il terreno ideale per ripensare i meccanismi di incentivazione.

La proposta avanzata nello studio è tanto semplice quanto controcorrente: introdurre, almeno in parte, logiche tipiche del mondo assicurativo, dove la remunerazione è fortemente legata alla produzione. L’idea è quella di affiancare al modello di MBO tradizionale un sistema parallelo, dedicato esclusivamente alla bancassicurazione, basato su due pilastri. Da un lato, uno “specialista” con incentivi diretti sulla produzione; dall’altro, un premio di squadra attivato solo al raggiungimento di soglie minime.

Il cuore del modello risiede nella combinazione di interessi diversi ma complementari. Lo specialista è motivato da una remunerazione variabile immediata, legata a ogni singolo contratto. La filiale, invece, non guadagna sul singolo prodotto, ma ha interesse a collaborare per raggiungere un obiettivo complessivo che sblocca un premio per tutti. Ne emerge una forma di cooperazione strategica. Nessuno dei due attori può massimizzare il proprio beneficio senza l’altro.

Questa architettura, ispirata alla teoria dei giochi, punta a trasformare una potenziale competizione interna in una collaborazione strutturata. La filiale mette a disposizione clienti e relazioni; lo specialista porta competenze e capacità di finalizzazione. Separare, almeno in parte, gli ambiti di attività – prodotti semplici alla Filiale, quelli più complessi allo specialista – contribuisce a ridurre i conflitti e a valorizzare le competenze.

Naturalmente, non mancano le criticità. Il rischio di comportamenti opportunistici, come la vendita forzata di prodotti, è reale, ma non nuovo. Esiste già nei sistemi attuali ed è presidiato da normative e controlli. Più delicata è forse la sfida culturale. Introdurre una componente variabile significativa in un settore tradizionalmente rigido come quello bancario significa mettere in discussione equilibri consolidati, anche sul piano sindacale.

Eppure, la direzione sembra inevitabile. In un contesto in cui le banche cercano nuove fonti di redditività e devono competere in mercati sempre più integrati, continuare a utilizzare modelli incentivanti poco trasparenti e poco efficaci rischia di essere un lusso che non ci si può più permettere. La bancassicurazione, con i suoi margini e la sua crescita, offre un laboratorio ideale per sperimentare soluzioni nuove.

In fondo, la questione è semplice: un sistema di incentivi funziona quando rende chiaro a ciascuno perché vale la pena impegnarsi di più. Se questo legame si spezza, anche il miglior modello teorico resta lettera morta. Se invece viene ristabilito, può diventare il motore di un circolo virtuoso: più produttività, più redditività, e – non ultimo – maggior soddisfazione per chi lavora.