Le nuove strategie banca assicurazione

Giuseppe G. Santorsola
Giuseppe Guglielmo Santorsola

La banca e l’assicurazione hanno rappresentato a lungo due intermediari dedicati ad una clientela di riferimento più o meno simile, regolate da normative diverse e, solo raramente, con combinazioni di business congiunte. Ma soprattutto gestite con canali distributivi distinti.

A partire dagli anni ’80 i due segmenti si sono avvicinati con formule di accordi commerciali, dal successo molto vario e non costante. In effetti, in altri contesti, si erano sviluppati All Finanz in Germania e Bancassurance in Francia, secondo logiche strategiche obiettivamente più definite.

Le condizioni attuali sono invece profondamente differenti, laddove peraltro si manifestano scelte strategiche che sono manifestamente più competitive che collaborative: una vera e propria inversione rispetto al passato, più vicina alla logica AllFinanz (dove inizialmente il mondo assicurativo entrò nella finanza e qualche banca si dedicò al settore assicurativo) che a quelle di Bancassurance, che rappresentavano una consistente serie di alleanze fra intermediari dei due settori.

IL NUOVO SCENARIO

La logica è quindi certamente riconducibile al concetto generale di Banca Assicurazione, ma appare abbandonare la governance comune in cambio di un intervento pieno di banche nell’altro settore. Lo stesso profilo strategico appare evidente in campo opposto, laddove numerose compagnie sono ormai pienamente presenti nel segmento bancario e non solo in quello finanziario.

La clientela che si indirizza verso questa nuova categoria di intermediari trova la gamma più ampia di servizi, prodotti e di strumenti finanziari, oltre ai tradizionali prodotti.

L’abbandono degli accordi commerciali è ormai caratteristica comune per i principali competitori per dimensione, mentre permane per i competitori di media e minore dimensione, che mantengono soprattutto una pluralità di rapporti dettata dall’assenza di masse critiche da entrambe le parti.

Potremmo parlare di una spaccatura del mercato “comune”, guidato dalla dimensione. Sotto un profilo degli equilibri di gestione, possiamo immaginare un costo differente nei due segmenti, venendo a mancare le economie di scala guidate da una logica comune nell’ambito dei rispettivi gruppi. Nel medio termine, si può ipotizzare l’allargamento della differenza dei costi e, quindi, della redditività o della competitività fra i due segmenti.

Una valutazione importante deve peraltro essere dedicata rispetto alla differente presenza di banche ed assicurazioni in merito alla copertura del mercato. Le prime coprono una quota certamente maggiore con importanti riflessi sul potenziale di sviluppo futuro. In quest’ottica è utile ricordare la posizione di Banco Posta, che ha certamente sfruttato il proprio potenziale distributivo per accumulare una rilevante quota di mercato.

IL VANTAGGIO POTENZIALE DEL SEGMENTO BANCARIO

Queste considerazioni evidenziano una capacità potenziale maggiore a favore del sistema bancario, più pronto – sotto molti profili – nell’utilizzare la capacità distributiva, quando quella produttiva risulti adeguata, in quanto a prodotti e a corretta comprensione delle esigenze della propria clientela di riferimento. Nel caso bancario la carenza di copertura del fabbisogno assicurativo consente spazi di sviluppo più elevati che coprono in tempi anche rapidi le posizioni di partenza arretrate.

In questa logica, dobbiamo considerare il ruolo degli intermediari specializzati nella distribuzione finanziaria, da tempo impegnati già nel segmento assicurativo. Osservando le statistiche relative agli stock ed ai flussi nel comparto assicurativo, gli ultimi anni evidenziano il dominio nel terreno dei nuovi flussi e il recupero importante nel terreno delle posizioni consolidate. Compagnie relativamente nuove, con opportune scelte strategiche distributive, hanno guadagnato posizioni negli ultimi 20 anni, approfittando anche di alcuni ritardi nel cambiamento attuato da alcune compagnie, più lente nell’identificare il cambiamento che è stato descritto in queste note.

LE AREE CRITICHE PER IL FUTURO

Il comparto assicurativo, comunque interpretato nelle aree tradizionali e in quelle innovative, deve interpretare correttamente il proprio ruolo, risolvendo la scelta fondamentale fra protezione e investimento. Le due offerte debbono essere presenti, costantemente innovate ed opportunamente differenziate.

Chi sarà in grado di presentarsi alla clientela con adeguata chiarezza nelle due soluzioni, potrà fidelizzare in entrambi i sensi la propria offerta, evitando – probabilmente – la coesistenza di soluzioni combinate con prodotti misti che – statisticamente – evidenziano rendimenti insoddisfacenti, dovendo dedicare l’investimento dei premi in uno spettro di scelte che sacrificano il risultano finale per proteggere quello complessivo.

Le soluzioni contrattuali offerte dal comparto riferito ai gruppi bancari appaiono più variegate ed interessanti per l’utente finale, potendo inoltre colpire soggetti meno abituati a ricevere offerte e più scoperti nella copertura delle proprie esigenze.

Un’altra area critica è costituita dalla trasparenza e dalla facilità nella comunicazione in merito alla qualità dei prodotti. In tale ottica aiuta l’abitudine ormai quasi ventennale dettata dalle varie edizioni della MiFID (e dell’EUROSIM) rispetto alla ancora nuova e poco “somatizzata” applicazione della IDD. Il ritardo normativo delle assicurazioni costa in termini di assuefazione ai nuovi obblighi normativi.

Un terzo profilo, ancora quantitativamente trascurabile, ma dominante in prospettiva futura, riguarda gli sviluppi della Fintech e dell’Assurtech. Le generazioni più giovani della clientela sono certamente attratte da queste prospettive ed il settore assicurativo potrebbe pagare la forte presenza nei propri canali distributivi della clientela tradizionale.

In termini più generali, le due componenti tecnologiche debbono risolvere la scelta fra funzione complementare all’intelligenza umana e soluzione totale della scelta innovativa.

IL TERRENO DI COMPETIZIONE

Altro terreno di alta competizione è quello relativo al bisogno prevalente nel futuro che appare certamente ripartito fra le esigenze del welfare e quelle di gestione del longevity risk. In questo terreno, entrambi i competitori appaiono in buone condizioni sotto il profilo distributivo, ma il successo futuro sarà determinato dai risultati di gestione dei portafogli, elemento che apparirà nei suoi esiti soltanto nel medio termine e che, al momento, è fortemente condizionato dal contesto di tassi d’interesse eccessivamente bassi e dalla necessità di accettare rischi maggiori per conseguire risultati accattivanti per attrarre sottoscrittori per i propri prodotti.

Sotto il profilo dell’innovazione, il comparto assicurativo appare favorito (partendo magari in posizione più arretrata), mentre la capacità del settore bancario appare frenata dalla fortissima crescita della propensione dei propri clienti verso i depositi e i conti correnti. I canali assicurativi e finanziari (le reti agenziali) sono più indirizzati nel considerare tali scelte quali parcheggio per sollecitare prodotti diversi appena possibili, mentre il settore bancario appare più statico nell’accettare la corrente preferenza della clientela.

Infine, un’ultima considerazione interessa il tasso di educazione della clientela, certamente più elevato, ancorché basso in assoluto, nel settore bancario che in quello assicurativo. In tal senso, sono le compagnie a dover investire nel tema, magari in allineamento con i canali distributivi dei consulenti finanziari, certamente interessati al comparto per diversi motivi.

Ultimissima considerazione vale per il fattore costi, ma il tema è così complesso da meritare una trattazione separata per esaminarne la complessa “filigrana”