Le banche italiane hanno per lo più natura di banche retail, concentrate come sono nelle attività di servizio alla clientela privata ed alle PMI. La stessa attività corporate si indirizza in misura rilevante sul segmento delle imprese medie per taglia dimensionale e fatturati.

Nell’ultimo decennio quote crescenti di mercato sono state però intercettate dalle reti di promozione e dalle banche digitali, che muovendo dalla raccolta di depositi e/o piattaforme di trading hanno progressivamente coperto la gamma di tutti i servizi di gestione del risparmio e gran parte degli altri servizi retail.

Per rafforzare il proprio profilo competitivo le banche commerciali devono quindi ripensare il proprio modello con format più simili a quelli di altri retailer, riorganizzando strutture, processi tecnologici, gestione delle filiali e delle risorse umane, facendo interagire realmente i canali, rivedendo le logiche e il profilo dei punti vendita.

Le vicende della pandemia hanno reso ancor più evidente la necessità di un’accelerazione del cambiamento delle banche in ottica phygital, perché nessuno dubita ormai più che, anche quando ogni emergenza sarà superata, le attività transazionali resteranno essenzialmente sui canali digitali, lo smart working si articolerà con forme stabili e la gestione flessibile del capitale umano troverà uno spazio significativo nei modelli organizzativi. 

Un cambiamento che investirà tanto le strutture centrali, spesso ridondanti e con costi di struttura (anche immobiliare) elevati, quanto le reti distributive delle banche. Negli ultimi anni la rete fisica delle banche è stata oggetto di numerosi interventi di ristrutturazione, che in genere hanno comportato tre tipi di azioni: drastica riduzione del numero di filiali; revisione dei processi operativi per recuperare efficienza sui punti di presenza rimanenti; ridisegno almeno parziale dei layout per migliorare la customer experience. 

Per molte banche commerciali la rete di filiali rimane tuttavia un tema strategico irrisolto: da un lato, il peso sui costi è ancora elevato e il modello di business tradizionale (che prevedeva una remunerazione attraverso il differenziale tra interessi attivi e passivi) è sempre meno sostenibile in un mondo di tassi negativi o strutturalmente bassi, soprattutto se non supportato da un buono sviluppo del fee business; dall’altro, gli interventi di ristrutturazione hanno prodotto efficienze di costo, ma raramente hanno prodotto una definizione chiara del ruolo a tendere delle filiali e delle modalità per valorizzarle.

Per le banche commerciali la rete e la logica di prossimità al cliente devono rappresentare una leva di vantaggio competitivo, prima che un problema di efficienza: è vero infatti che i clienti si stanno abituando a fare a meno dell’interfaccia fisica nelle operazioni più standard, ma anche se molti contatti con il cliente migrano on line, le vendite a maggior valore aggiunto rimangono in buona parte ancorate ai canali fisici (filiale/consulenza fuori sede).

Diverse realtà industriali hanno fatto la propria fortuna integrando verticalmente la catena del valore dalla produzione al punto vendita; allo stesso modo la banca e le sue filiali devono ritrovare la propria centralità rincontrando in modo nuovo i propri clienti, ovviamente in una logica di comunicazione fluida tra canali fisici e digitali. 

Si possono trarre spunti utili dall’esperienza degli altri comparti retail che si sono già scontrati con la necessità di ottimizzare la presenza fisica. Specificatamente, il confronto sembra interessante soprattutto in riferimento a tre temi:

• La determinazione della presenza fisica minima necessaria a salvaguardare il vantaggio competitivo sul territorio, ossia la configurazione “target” della rete di filiali;
• I criteri di valutazione della performance delle filiali, intese come “retail outlets”;
• Le priorità di intervento per valorizzare la presenza fisica della banca: come incentivare i clienti a “utilizzare” le filiali (e per cosa) e come adeguare l’organizzazione del lavoro nelle filiali per agevolare un maggiore afflusso di clientela (portafoglio di offerta, orari di apertura, integrazione con gli altri canali di contatto, accesso a competenze specialistiche, ecc.). 

Chiarire la configurazione target del layer commerciale dal centro alla “periferia” partendo dai nuovi modelli di servizio è necessario sia per indirizzare le razionalizzazioni, sia per rafforzare il modello operativo dove invece la presenza fisica va difesa.  Tutti gli altri retailer verificano con cura maniacale la snellezza dei processi, la location degli spazi fisici, la facilità di accesso e la frequentazione del “negozio” da parte della clientela, le gamme di offerta, i processi di marketing, l’utilizzo multicanale dei dati per facilitare l’ingaggio del cliente nel momento in cui può emergerne un bisogno. Organizzando conseguentemente tempi, modi, processi e spazi di vendita.

Affidare la propria competitività solo alla contrazione delle reti determina un permanente affanno; si è fatalmente sempre in ritardo rispetto ai nuovi operatori con meno legacy del passato, con modelli snelli o nativamente digitali, e si mettono comunque a rischio quote di mercato nel momento in cui si chiudano filiali che non sono più marginali o in overlapping.

La filiale è il terminale di un modello organizzativo e quindi risente delle inefficienze a monte del momento commerciale; vanno quindi definiti a livello progettuale format più agili e differenziati in funzione della natura della banca, delle “personas” identificate come riferimento, dei territori, facendo emergere un pensiero distintivo e una riconoscibilità del brand che renda il nuovo modello più in sintonia col cliente e più profittevole per la banca.