Il tema della redditività delle banche si fonda su due ‘certezze’. Innanzitutto, l’imprescindibile funzione sociale delle banche, riconducibile alla tutela del risparmio e all’efficiente allocazione delle risorse; in secondo luogo, la considerazione che, per poter assolvere a tale funzione, le banche devono produrre reddito. Se le banche non sono in grado di produrre reddito, ciò procura un danno alla collettività nella misura in cui il sistema bancario non è in grado di assolvere alla sua funzione fondamentale e quindi di veicolare risorse finanziarie verso gli investimenti più produttivi.

La ricerca di margini di redditività sempre maggiori ha spinto le banche ad adottare strategie e modelli di business sempre diversi.

Esaminando l’evoluzione storica delle strategie bancarie ci si accorge che le banche si sono spesso allontanate dal core business tradizionale per muoversi nella direzione di una diversificazione più o meno spinta. Il ridimensionamento dei margini di redditività derivanti dall’attività bancaria tradizionale ha incentivato spesso condotte manageriali imprudenti e orientate al breve termine, innalzamento del risk appetite e tendenza allo short-termism. Fino ad arrivare alle vere e proprie degenerazioni nella fase immediatamente a ridosso della crisi finanziaria internazionale, che hanno condotto ad una eccessiva diversificazione in assenza di adeguati presidi di governance e organizzativi e di barriere efficaci.

Dopo la crisi finanziaria del 2008, sulla scia degli studi che hanno ricondotto le origini della crisi, in concomitanza ad altri fattori, al fenomeno della disintermediazione creditizia, identificabile nell’abbandono o allontanamento dal core business bancario tradizionale, alcuni autori hanno invocato la via del back to basics come possibile soluzione di superamento della crisi.

Il back to basics viene dunque inteso come ritorno ai fondamentali, come valorizzazione della centralità dell’attività bancaria tradizionale.

Ma il back to basics può assurgere al ruolo di vera e propria strategia percorribile dalle banche italiane nell’attuale contesto e alla luce delle sfide poste dalla sostenibilità e dalla digitalizzazione?

Si, sulla scorta dell’analisi condotta, si ritiene di poter rispondere in senso affermativo.

Il sistema bancario italiano è un contesto ideale per immaginare lo sviluppo di strategie future incentrate sulla riaffermazione e sulla valorizzazione del core business tradizionale in quanto è già focalizzato sull’attività di intermediazione creditizia in senso stretto. Le banche che sapranno concretamente valorizzare l’attività di intermediazione creditizia, sfruttando le opportunità offerte dal digitale e dalla transizione verde, potranno beneficiare di un vantaggio tangibile in termini di maggiore redditività prodotta.

In termini concreti, come si può potenziare e rivitalizzare il banking tradizionale?

Lato impieghi, l’imperativo diviene incorporare nel processo del credito elementi innovativi di valutazione dei rischi.

Gli eventi metereologici estremi sono ormai all’ordine del giorno e il loro eccezionale incremento ha profonde ricadute sulle attività economiche e, di conseguenza, sugli intermediari che le hanno finanziate. Mentre in passato l’adozione di una strategia di diversificazione del portafoglio prestiti – che andava a compensare l’elevata rischiosità di poche aree del paese ad elevato rischio catastrofale con la nulla o bassa rischiosità delle restanti aree – era sufficiente a gestire il problema, oggi l’estensione dei rischi climatici ad una ben più ampia fetta del territorio richiede soluzioni diverse. Entro tale contesto, diviene cruciale il ruolo delle coperture assicurative a fronte di rischi catastrofali.

Le banche che gestiranno proattivamente il cambiamento indotto dalla transizione climatica, innovando i processi di valutazione del credito attraverso l’incorporazione di informazioni sulle polizze assicurative contro i rischi catastrofali e investendo in modelli e metodologie di misurazione dei rischi climatici, beneficeranno certamente di un vantaggio competitivo rispetto alle proprie concorrenti. Un forte stimolo in tale direzione proverrà dall’applicazione della Legge di Bilancio 2024 che ha reso obbligatoria per le imprese italiane la stipula di polizze assicurative a fronte di eventi catastrofali.

Lato raccolta, ma anche impieghi, le banche che miglioreranno le proprie prospettive reddituali saranno quelle in grado di affiancare all’utilizzo intenso del digitale una efficace gestione del rischio cyber. Gli innegabili benefici derivanti dall’uso più intenso delle tecnologie si scontrano con l’incremento dei rischi tecnologici a cui sono esposti gli intermediari bancari.

A ciò si aggiunge un fenomeno di dilagante ricorso all’esternalizzazione che, da un lato, comporta dei vantaggi in termini di accesso a tecnologie avanzate e competenze specifiche che potrebbero non essere disponibili internamente e possibilità di adattarsi rapidamente ai cambiamenti del mercato, dall’altro, espone le banche ad ulteriori rischi, quali i rischi legati alla qualità del fornitore esterno, i rischi di interruzione del servizio, i rischi di sicurezza informatica, i rischi di dipendenza da terzi.

Certamente la definizione di una chiara strategia di digitalizzazione e l’accrescimento delle competenze informatiche nei board bancari e nelle funzioni di controllo possono tracciare il percorso da intraprendere. Tale percorso dovrà necessariamente subire un’accelerazione in vista dell’entrata in vigore del regolamento europeo sulla resilienza operativa digitale del settore finanziario (Digital Operational Resilience Act, DORA).

In conclusione, si giunge ad affermare il valore dell’attività bancaria tradizionale come un valore da tutelare. Il ‘back to basics’, inteso come un imperativo volto a non perdere di vista la centralità dell’attività bancaria tradizionale e il suo importante ruolo sociale, può elevarsi a strategia per lo sviluppo futuro del business bancario.

Innovazione e sostenibilità offrono strumenti e stimoli al miglioramento continuo del processo del credito. Per cogliere tali opportunità, le banche dovranno investire nell’innovazione e nella digitalizzazione. La consapevolezza di ciò che si fa e del perché lo si fa (produrre redditi per assolvere a una funzione sociale) è il giusto punto di partenza per tradurre le future strategie attuabili dalle banche in risultati concreti.

La versione integrale di questo articolo è pubblicata sull’ultimo numero di Rivista bancaria