Il sistema bancario globale ha vissuto un quindicennio di shock, determinati dall’incrocio senza precedenti tra crisi finanziarie (iniziate con la vicenda dei mutui subprime-finanza creativa e con il default di Lehman Brothers), ondate recessive dell’economia reale e tensioni sui debiti sovrani. 

Contrazione delle economie e vincoli regolatori sempre più stringenti hanno reso al contempo sempre più complesso salvaguardare livelli di accettabile profittabilità per le banche, anche successivamente al picco della crisi.

Una criticità più marcata nello scenario europeo che è caratterizzato da banche retail con vocazione al credito commerciale e contenuta esposizione ai mercati finanziari: la redditività delle banche europee si è mediamente dimezzata rispetto agli anni pre-crisi.

In Italia, la distruzione di patrimonio/redditività è stata accentuata da una recessione dell’economia reale più prolungata rispetto agli altri paesi e dal fatto che i maggiori oneri di ristrutturazione del sistema bancario sono stati sopportati dagli stessi operatori creditizi (massicci accantonamenti e deconsolidamenti di stock deteriorati, aumenti di capitale e contributi ai vari fondi di intervento del FITD, fondo Atlante). Tassi negativi e compressione generalizzata delle marginalità hanno ulteriormente complicato lo scenario di ritorno ad una redditività adeguata. 

Questa condizione ha indotto molti osservatori e manager ad immaginare che per rilanciare la redditività delle banche si debba transitare necessariamente da una nuova stagione di crescita dimensionale con operazioni di consolidamento, dopo le poderose concentrazioni intervenute nel Nord-America ed in Europa tra il 2000 ed il 2010.

Un pensiero non privo di argomenti, ma anche di molte evidenze empiriche contrastanti, posto che cattive performance e crisi aziendali hanno nel tempo interessato tutte le classi dimensionali delle banche, così come operazioni felici di M&A si sono alternate ad esempi di distruzione di valore per gli azionisti e gli stakeholder. 

Senza pretesa di completezza proviamo a sollevare alcune riflessioni, a cominciare dall’alterna visione sui rischi sistemici connessi ai processi di concentrazione.

Vale ancora il paradigma Too big to fail?

Il fallimento di Lehman Brothers nel 2008 e la violenta crisi che ha interessato molti istituti bancari, anche successivamente a quell’evento traumatico, ha costretto i governi a giganteschi interventi pubblici. Obiettivo primario dei regolatori e dei policy makers è così divenuto quello di evitare nuovi rischi sistemici attraverso lo sgonfiamento degli attivi (specie quelli relativi ad asset “tossici” e crediti deteriorati), ma anche evitare che banche, istituti creditizi e aziende assumessero dimensioni troppo grandi rispetto alle economie di singoli paesi o macro-aree geografiche. 

Una linea che intendeva prevenire la necessità di altri interventi pubblici su imprese “too big to fail” e l’assunzione di rischi eccessivi, cioè il cosiddetto moral hazard, contando sulle implicite garanzie offerte dal sistema-paese.

Semplificando, la principale azione messa in atto dalle autorità di vigilanza e di regolazione a livello globale (Financial Stability Board, Comitato di Basilea, istituzioni legislative europee, BCE, etc) è stata quella di definire nuove norme per prevenire e gestire le crisi (in particolare la Direttiva BRRD), identificando tempo per tempo le cosiddette G-SIBs (Globally Systemically Important Banks) e D-SIBs (Domestically Systemically Important Banks), da sottoporre a più onerosi requisiti patrimoniali ed elevati livelli di TLAC (Total-Loss Absorbing Capacity), cioè passività che forniscono uno strato di protezione aggiuntivo a quello patrimoniale potendo essere soggette a bail-in in caso di risoluzione di una banca.

Al contempo si assumeva un atteggiamento a dir poco molto cauto, se non di ostacolo, ai processi di concentrazione  attraverso operazioni di fusione/acquisizione, facendo intendere che queste avrebbero determinato in modo automatico un incremento sostanziale di tutti i requisiti di stabilità, non solo quelli di natura patrimoniale ma anche quelli inerenti la qualità degli attivi di bilancio (creditizi e finanziari), i livelli di copertura/accantonamento, i profili di liquidità. Nei fatti, rendendo potenzialmente molto critico l’impatto sugli azionisti, cui si profilavano sempre rilevanti aumenti di capitale.

Questo approccio sembra essersi recentemente modificato. «L’esperienza in altri Paesi e settori mostra che, all’indomani di grandi shock, il consolidamento è spesso un ingrediente chiave per una ripresa rapida e di successo», ha recentemente affermato il Presidente della Vigilanza europea Andrea Enria, sottolineando che «banchieri e analisti di mercato hanno indicato che il quadro normativo e le pratiche di vigilanza, anche presso la Bce, erano percepite come ostacoli al consolidamento. Abbiamo cercato di chiarire il nostro approccio di vigilanza al consolidamento e dimostrare che è favorevole ad aggregazioni aziendali ben progettate e ben eseguite. La bozza della guida della Bce sull’approccio della vigilanza al consolidamento nel settore bancario è stata sottoposta a consultazione pubblica e sarà presto finalizzata. E un’armonizzazione mirata che potrebbe contribuire a rendere più integrato il mercato unico europeo, ad esempio identificando e rimuovendo gli elementi territoriali dell’attuale regolamento che rappresentano un ostacolo alle fusioni e acquisizioni transfrontaliere».

Un orientamento esplicitamente orientato ad agevolare processi di consolidamento cross-border, per indirizzare recuperi di redditività ma soprattutto completare il disegno di integrazione del sistema finanziario europeo e di distribuzione dei rischi geografici. Un’ambizione legittima, forse necessaria, a condizione che si realizzino processi di unificazione europea più avanzati nei quali, ad esempio, la ownership dei soggetti bancari non influisca sull’allocazione del credito e del risparmio, in particolare per un paese come il nostro, connotato dalla piccola e media impresa, con un debito pubblico largamente presente nei bilanci bancari e nei risparmi dei clienti. E sempre avendo cura di evitare la creazione di oligopoli dominanti di dimensioni così ampie da riprodurre su scala allargata la minaccia del “too big to fail”.

M&A, economie di scala, sinergie e dissinergie

Di fronte all’apertura dei regolatori, nel mercato bancario europeo ed italiano si sono creati nuovi spazi per possibili processi di concentrazione. Non sorprende pertanto che un ampio dibattito intorno a questa prospettiva abbia interessato i principali sistemi bancari europei (e che nel nostro paese ci sia stata già una prima pratica traduzione come l’operazione di Intesa su UBI). Ferma restando l’opportunità di contare su alcuni european champions anche in ambito bancario, capaci di confrontarsi con i player globali nord-americani – che per vero si differenziano più per il diverso business mix che per le dimensioni dei bilanci – è opportuno chiedersi se un percorso di consolidamento sia obbligato per tutte le banche ed assicuri in sé un recupero di efficacia operativa. Soprattutto se lo sia per tutte le classi dimensionali e se vi sia una correlazione evidente tra dimensione e performance. 

La storia delle operazioni di M&A negli ultimi vent’anni, anche in Italia, mostra che varie aggregazioni non sono state accrescitive di valore per gli azionisti, produttive per i distretti economici e gli stakeholder.

Secondo alcuni analisti, nonostante le operazioni di consolidamento del sistema abbiano generalmente conseguito i target prefissati di sinergie di costo, i risultati complessivi sono stati sovente deludenti sia in termini assoluti che relativi. Tuttora si dà spesso per scontata una generazione netta di profittabilità attesa, sottovalutando alcuni fattori chiave di valutazione: anzitutto la rilevanza effettiva del consolidamento, cioè se si tratti di un’operazione transformational, e la sua “compatibilità geografica” (semplificando, aumentare la dimensione del bilancio in misura non decisiva dovendo magari fronteggiare un eccesso di sovrapposizioni di geografia/clientela è di dubbia efficacia); quindi l’impatto sul patrimonio tangibile degli azionisti che deriva dall’obbligo di spesare interamente i costi di fusione per lo IAS 37 (esodi personale, rimozione sistemi informativi, chiusura filiali etc) alla data di aggregazione; i maggiori accantonamenti che di norma si debbono effettuare sui diversi profili di rischio, anche solo per compliance contabile ad IFRS9 ed IFRS3; l’impatto dei requisiti patrimoniali più conservativi che comunque la Vigilanza comprensibilmente impone a soggetti di maggiore taglia, richiedendo anche un approccio uniforme – di norma più conservativo – nei parametri dei modelli interni inerenti il rischio di credito; infine l’inevitabile defocalizzazione del management dal core business ed il rinvio dell’innovazione tecnologica nel tempo non breve di allineamento dei sistemi informativi. 

Il tema dell’innovazione tecnologica e della digital transformation è uno di quelli più frequentemente evocati per giustificare l’ineluttabilità della crescita dimensionale quale strumento per sopportare gli investimenti. In realtà, si assiste ad un trend evidente di decrescita dei costi della tecnologia in generale di cui hanno approfittato gli operatori più agili nel mercato e connotati da dimensioni non rilevanti (si pensi all’affermazione delle banche digitali sul mondo del wealth management che ormai capitalizzano più di molte banche commerciali “tradizionali”, o alla velocità di trasformazione digitale di alcune banche italiane di medie dimensioni ed alla nascita di molte neobanks).

Allo stesso tempo, poiché i costi e la velocità di trasformazione tecnologica sono correlati alle legacy di ciascun istituto esiste una correlazione tra costi, dimensione, complessità. La stessa elasticità dei costi operativi medi rispetto alla dimensione non offre indicazioni univoche; un recente e qualificato lavoro pubblicato nelle “Questioni di Economia e Finanza” di Banca d’Italia mostra con dovizia di evidenze tecniche che “We find returns to scale in operating costs, especially for small and medium-sized insititutions. For the largest institutions (n.b. dal lavoro sono escluse IntesaSanPaolo e Unicredit, dunque ci si riferisce ai gruppi di medio-grandi dimensioni) there is on average no statistically significant evidence of returns from scale on the cost side”.

Anche alcune analisi a scala europea evidenziano che i maggiori benefici da operazioni di consolidamento sul versante dei costi si concentrerebbero nella fascia delle banche di minori dimensioni. Il paper “Euro area bank profitability: where can consolidation help?” , pubblicato sul sito di BCE, identifica in aggiunta al cluster delle banche di minore dimensione, l’utilità di un consolidamento per banche con problemi strutturali di profittabilità o di bilancio. Ma vien da chiedersi se questo possa essere il profilo strategico di un’operazione industrialmente fondata, o un approccio puramente opportunistico di dubbia valenza per i portatori di interessi.

La performance relativa non dipende dalle dimensioni

Le evidenze empiriche in ordine al cost/income delle banche italiane sui dati di bilancio del 2019 (nel limite del possibile eliminando le maggiori distorsioni derivanti da componenti straordinarie) non danno indicazioni univoche, né fanno emergere differenze così marcate in relazione alle classi dimensionali. Si tratta di un indicatore piuttosto grezzo, influenzato in questi anni da rilevanti componenti di trading/investimento finanziario molto diversi tra istituti; tuttavia è significativo che sezionando l’intero sistema per cluster (ad es. Top 10 banche, Spa di medie dimensioni, Popolari di medie dimensioni, Spa e Popolari minori) la distribuzione degli indicatori di cost-income medi non sia indicativa di correlazioni. Anzi, non mancano numerose evidenze di efficienza nelle classi dimensionali più modeste. 

La crescita dimensionale di per sé non assicura dunque il raggiungimento di standard migliori di performance. Nelle stesse parole del Presidente Enria si comprende come la stessa BCE valuti con favore solo operazioni di consolidamento “…ben progettate e ben eseguite”. 

Ogni processo aggregativo ha senso dunque se risponde a strategie chiare e di ampio respiro, partendo da una precisa definizione dei mercati di riferimento e del business mix, per definizione diversi per ciascuna banca in funzione della sua stessa storia/identità. Se non viene portato a termine con guadagni significativi di produttività, i possibili saving di costo sono sovente più che bilanciati dagli oneri di integrazione e dalle diseconomie gestionali nella loro accezione più ampia.

In definitiva, come sempre quando si tratta di fenomeni economici (i modelli quantitativi aiutano ma l’economia resta pur sempre una disciplina delle “scienze sociali”), non esiste un paradigma valido per tutti e serve tener vivo un pensiero laterale capace di alimentare modelli alternativi.

È ragionevole pensare che nel quadro europeo si creeranno nel tempo poli di maggior dimensione con operazioni cross-border. C’è da augurarsi che ciò avvenga in un contesto genuinamente europeista, in cui gli assetti proprietari non comportino disallocazioni geografiche di business. Nello scenario domestico vi è ancora una residua frammentazione nel sistema, che interessa però più marcatamente la fascia bassa degli operatori che mostrano profili di inefficienza o carenza di offerta.

Nelle altre fasce dimensionali operazioni di concentrazione hanno senso solo se mostrano chiarezza di obiettivi e strumenti, favoriscono cambiamenti non marginali dei profili di business, oggettivi miglioramenti dei servizi erogati, più efficaci presidi territoriali o, magari, la definizione di assetti proprietari/di governance più incisivi.

Va tenuto in conto il tema degli inevitabili impatti gestionali, il rischio di smarrimento di un’identità differenziante che può incidere sugli stream dei ricavi, come accaduto in varie circostanze. Un processo puramente emulativo delle maggiori banche non sarebbe percepito come distintivo, inducendo comunque i migliori clienti di tutti i segmenti a privilegiare i market leaders rispetto ai quali si continuerebbe a scontare un ritardo. Alcune aree essenziali dell’attività di banca commerciale (ad esempio il wealth management) hanno subìto grandi riallocazioni di masse a favore di operatori più dinamici che sono cresciuti in modo del tutto organico in forza di modelli organizzativi più chiari, spesso profittando proprio del disorientamento della clientela coinvolta nell’M&A altrui.

Occorre quindi disporsi volta per volta a vagliare criticamente le opzioni di consolidamento sotto il profilo delle linee strategiche e di orizzonte commerciale, per comprendere se siano meramente “difensive” o incorporino progettualità di respiro, realmente a beneficio di shareholder e stakeholder.